[매거진] 조직을 그리는 리더의 가치관
- 본문 내용 중
- 애매한 태도로 일괄하여 갈등을 방관함
– ‘미꾸라지 한 마리가 물을 흐린다.’ 라는 속담을 보면 미꾸라지 한 마리가 나쁜 놈 같지만 동시에 물속에 좋은 리더, 즉 미꾸라지의 잘못된 행동을 바로잡아 줄 리더가 없기 때문에 발생한 문제이기도 하다.
– 팀원들이 가장 힘들어하는 리더는 일관성 없는 리더이며, 조직문화가 수평/수직인지는 그렇게 중요치 않다. 어떠한 조직문화를 지향하더라도 함께 일하려 모인 조직에서는 공통적인 약속이 필요하며, 이 기준은 리더가 일관되고, 고집있게 지켜나가야 합니다. 명확한 기준을 잡지 않거나 이런 기준이 있음에도 리더가 팀원들의 잘못된 행동에 대해서 명확한 피드백 없이 좋은 사람이 되기 위해 수수방관한다면 가족 같은 회사가 될 순 있어도 높은 성과를 추구하는 프로들이 뭉친 조직이 되긴 어렵습니다.
=> 리더(팀장)도 같은 월급쟁이로써 회사에 휘둘리는 건 어쩔 수 없지만, 직원들을 관리 및 어느정도 책임을 지라고 그 자리에 위치한 것입니다. 대부분의 리더들은 본인이 책임지지 않는 선에서 마무리 하려하여 안타까울 따름입니다. 최소한 저도 나중에 리더가 된다면 그렇게 되지 않기를 바라뿐입니다. - 의사결정 과정과 정보 전달 시 투명성 부족
– 리더의 의사결정 과정이 독선적이고, 왜 그런 결정을 내렸는지에 대한 충분한 설명을 받지 못한 점이 팀원의 불만 요소 중 하나였습니다. 뿐만 아니라 어떤 사안이든 이슈를 잘게 쪼개서 조직 전체에 공유하지 않고, 하위 조직 그리고 계층별로 산발적으로 퍼즐 조각처럼 공유합니다.
30~50명 규모의 조직에서 숲을 볼 수 있는 인원은 채 10%가 안되는 상황이 벌어지고, 이런 정보의 격차는 조직을 또 층층으로 나눕니다. 조각난 정보들을 받아 든 팀원들은 숲을 볼 수 없으니 나무 몇 그루만 가지고 의사결정을 내리고, 앞으로의 일을 계획하기도 합니다. 조직의 인원이 많아질수록 모든 경우의 수를 고려하며 하나하나 통제하고, 조직을 운영할 수 없습니다. 최대한 많은 정보를 공유하고, 서로의 업무를 유기적으로 연결하며 더 좋은 방안을 함께 모색해야 합니다.
=> 너무 많은 정보 공유는 역효과이지만, 적절한 정보 공유는 서로에게 신뢰와 빠른 업무처리를 진행 할 수 있게 한다. - 권위적 의사소통
– 조직이 폐쇄적일수록, 소규모일수록, 권한이 집중되어 있을수록 어떠한 건설적 비판과 견제도 없으니 리더는 권위적이고 독선적으로 변해갑니다. 브레이크를 걸어줄 사람은 시간이 지날수록 나타나기 어렵고, 리더의 비위를 맞추는 사람들만 주변에 가득합니다. 답정너 현태이거나 본인 의견에 반대할 때 부정적 감정 표출하는 것, 심지어 직간접적인 불이익으로 돌아오는 모습에서 팀원들은 리더에게 실망합니다.
=> 권위적 의사소통 이거에 많이 당했습니다. 수평적이다고 이야기 하지만 실제로 수평적이진 않지요…기업 구조상 돈이 관련된 문제는 특히나 의사소통이 되지 않습니다. - 솔선수범
– 리더의 말과 행동이 다른 점, 스스로의 근태 관리가 소홀한 점 등을 주로 지적
유명한 사업가인 백종원 씨의 말이 있습니다. 가게 운영에 고민이 많은 한 사장님께서 “가게 직원들이 주인의식이 없어요.” 라고 말하니 백종원 씨는 이렇게 답했습니다. “그분들이 주인이 아닌데 주인의식을 기대하지 마세유. 주인은 사장님이에유.” 본인 가게에서 본인이 먼저 손님에게 정성스럽게 인사하고, 매사 웃으면서 대한다면 직원들이 함께 노력할 확률은 높지만, 사장이 뒷짐 지고 카운터만 보고 있을 때, 직원들이 먼저 사장이 기대하는 행동을 할 확률은 0%에 가깝습니다.
리더이기에 주변에서 피드백해줄 사람을 찾기 어럽다. 외롭고 힘든 길이지만, 리더는 스스로 올바르다고 생각하는 일을 해야한다. 몸과 마음이 편해지려고 하는 순간 권위의식이 생기고, 팀원들과의 거리는 멀어진다. 가장 좋은 방법은 리더와 팀원이 서로 잘못된 점을 지적할 수 있는 용기와 포옹이 필요합니다.
=> 남이 보던 보지 않던지 본인이 모범을 보이면, 아래는 그것을 보고 따라하게 되어 있습니다. 그리고 본문 내용처럼 본인 가게에서 주인은 주인이지 직원들이 아니다. 지분도 없는데 자신의 회사가 아니지 않는가. - 중장기 계획과 비전 공유
– 1년 중 리더가 중장기 계획이나 비전에 대한 공유가 전혀 없다.
우리 조직의 미래와 방향에 대해 알 수 없다.
목표가 없으니 동기부여가 되지 않는다.
하나의 목표와 성과 달성을 위해 함께 모인 조직을 리딩하는 팀장이 팀원에게 이런 평가를 받는 것은 참 안타까운 일이다. 조직에서 지향하는 큰 목표가 있을지라도, 경영진에서 기대하는 우리 조직의 방향성이 있을지라도 이를 전달하는 리더가 없으니 하루하루 반복하는 나의 일이 잘하고 있는 것인지 확인할 수 없고, 더 큰 목표를 위해 변화하고자 하는 노력도 의지도 찾기 힘들다.
=> 의미 없는 계획, 이루기 힘든 계획을 공유한다는 것은 말도 안되는 소리다. - 팀원에 대한 불신
– 사람은 누구나 일을 하다 보면 실수를 할 수 있슶니다. 그 실수가 도덕적 해이, 개인의 의도적 이유로 발생했다면 이는 마땅히 지적받고, 담당자 스스로 책임을 져야 합니다.
하지만 조직에서 발생하는 실수들은 시스템과 환경적인 이유, 잘못된 업무 프로세스로 인해 발생하는 경우가 더 많습니다. 리더의 역할은 문제가 발생했을 때, 문제를 입체적으로 보고 핵심 원인을 찾는 것입니다. 어떤 문제가 발생하건 담당자의 자질을 문제로 삼는다면 팀원들은 일상적인 업무를 안정지향적으로만 하려고 할 것이며, 도전적인 업무는 멀리할 것입니다.
=> 거의 대부분의 팀장은 문제가 생겼을 때, 해당 업무를 진행한 직원의 잘못을 탓합니다. 그래서는 안됩니다. 문제가 발생하면, 리더는 문제를 해결하기 같이 원인을 찾고, 해결법을 찾으려 노력해야지 혼자만 빠져나가려 생각하면 안됩니다. - 애사심
– 회사에 대한 신뢰가 없어도 조직장을 빋고 따르는 팀원들이 많이 있다. 그만큼 직책자가 팀에 미치는 영향력은 말로 표현할 수 없다. 우리 팀의 리더가 팀의 미래를 고민하지 않는다면? 팀 전체보다 개인적인 경력 개발에 더 많은 고민을 보이고, 조직에서 마음이 떠난 행동을 수시로 보이며, 회사를 함께 비난만 하고 있다면 팀원들은 어떤 기분일까요?
리더와 팀원은 한 배를 탄 동료이지만 동시에 선장과 선원으로서 서로의 역할과 책임이 명확히 구분되어 있습니다. 아무리 서로 친하고 격의 없는 사이일지라도 아무리 위기상황의 조직일지라도 리더가 먼저 흔들린다면 배 전체에 있는 팀원들은 더 세차게 흔들리게 된다.
=> 나를 믿어라, 팀을 믿어라, 회사를 믿어라.
8. 실무 파악 / 자원관리 미흡
– 실무에서 손을 뗀 리더, 팀원과의 잦은 면담을 통해 면밀히 실무를 들여다볼 기회를 갖지 못하는 리더분들은 감각이 떨어질 수 밖에 없다. 팀원분들은 개개인의 업무와 양, 진행사항들에 대한 파악이 턱없이 부족한 부분과 이해도가 떨어지기 때문에 이어지는 부정확한 피드백에 대한 불만이 많다.
팀에서 일하다 보면 어떤 팀원들에게 업무가 몰리고, 이를 구조적으로 해결해주지 않으면 그 상황은 쉽사리 바뀌지 않습니다. 이런 상황은 팀원들을 날카롭게 만들기도 하고, 팀의 갈등 요소가 되기도 합니다. 리더라면 팀원들의 업무량과 감정 상태를 파악하여 적절히 업무 역할을 배분 해줘야합니다. 교통정리는 리더가 하는 것이다.
=> 쓸데 없이 팀원과 잦은 면담은 오히려 역효과. 적재적소 필요할 때 부르는 것이 좋다.
마지막으로 글쓴이 분과 동일한 마음이다.
나 중심에서 ‘팀’ 그리고 ‘팀원’을 중심으로 일을 진행하자.